الناس أهم من العمليات هذا اكتشاف عاد إليه المدراء ورجال الأعمال مؤخرًا بعد استنفاد الرحلات من خلال النظريات والممارسات الإدارية المختلفة مثل الإدارة بالأهداف وإدارة الجودة الشاملة والهندسة والإنتاج الفوري والتحسين المستمر ، لم يجدوا أبدًا عودة إلى المبدأ الأول ، وهو البشر أنفسهم
يمكنك استئجار أذرع وعقول الأفراد لتصميم وتنفيذ العمليات ، لكن لا يمكنك امتلاك قلوبهم العمليات لا تفكر ولا تتعلم أما البشر فهم الذين يفكرون ويتعلمون ويتنافسون ويتغيرون هكذا كان الخطأ هو التركيز على العمليات وإهمال الناس
أما السؤال الأبدي الذي لا يتغير ولا يغيب عن أي بيئة عمل في أي زمان ومكان ، فقد كان ولا يزال كيف نقود الأفراد إلى أفضل منصب ممكن لمصلحتهم ومصلحة الشركة ؟
ومن هنا جاء التحول من هندسة العمليات إلى القيادة السلوكية أو هندسة العلاقات على الرغم من هذه العودة لا تزال ممارسات الإدارة والمفاهيم المتعلقة بالإدارة غامضة في أذهان الكثيرين
القيادة هي ممارسة التأثير على الناس حتى يتعاونوا لتحقيق هدف مشترك و يعتقد علماء الاجتماع أن الرغبة في القيادة هي إحدى الرغبات الغريزية التي تظهر في الشخص ، ببساطة إشباع الرغبات الأولية بتوافر المأكل والمأوى والرفقة ، وأن لهذه الرغبة الفطرية شكلين أساسيين ومضادّين كالتالي
الرغبة في التوجيه : تتمثل في قلة ترى في نفسها القدرة على تحمل مسؤولية قيادة الآخرين وتوجيههم إلى هدف واضح والمحددة
الرغبة في الانصياع : يتضح لدى الأغلبية أنها تشفق على رعب مسئولية القيادة لكنها في نفس الوقت تسعى جاهدة لتحقيق هدف ماتفضل الانضمام إلى زعيم أو نظام تثق به وتمنحه الولاء
إذن هناك ثلاثة عناصر للقيادة ( قائد – اتباع – هدف مشترك )
إذا كانت هذه العناصر الثلاثة موجودة في شكل من أشكال التنظيم ، فهي إذن مؤسسة إذا ما غاب احدهم فهي مجرد مجموعة
مجال القيادة
القيادة علاقة نسبية تعتمد على المجال الذي تتبلور فيه فمثلا ربة البيت تعتبر قائدة لأولادها وبناتها الصغار ، لكن سمة القيادة تنتزع منها في المجال الذي يوحدها مع زوجها أو رئيسها في العمل ويصادف لك أيضًا أنك تريد التطوع لقيادة فريق كرة القدم بالجامعة ، لكنك تشعر بالشفقة بمجرد التفكير في الترشح لمنصب وزير التربية والتعليم
وهذا هو نفس شعور وزير التربية والتعليم إذا تم ترشيحه لقيادة فريق كرة القدم من هنا نجد كل واحد منا هو قائد في مجالات محددة ، لكنه كذلك سرعان ما أصبح تابعا مطيعا في مجالات أخرى
مجالات الخوف والمسؤولية
يعتقد معظمنا أن حب القوة لا نهاية له ، لأن جميع الأفراد والمؤسسات والدول تسعى إلى امتلاك المزيد من القوة في كل لحظة دون أن تروي ظمأهم لكن يبدو أن هناك بعض القيود الصارمة على حب القوة ، والتي تؤثر علينا دون لفت انتباهنا
كما يحدث في رواية “كارمن” ، يصعب على البطل الاستمرار في حب الفتاة المتغطرسة التي لا تحبه ، فيتخلى عنها ، بل ويقتلها في النهاية وبالمثل ، نجد أن الضعيف يحتقر الممارسة الصريحة للقوة ويستمر في إظهار الأقوياء
يرحب الأفراد بالسلطة طالما أنها في مجال تفوقهم لكن إذا كانوا غير قادرين على المنافسة في مجال ما ، فإنهم يتبعون القائد ، العجز يولد الخوف وحيثما يوجد الخوف ، يبحث الأتباع عن السلطة ويخضعون لها وهذا يدل على وجود علاقة قوية بين القوة والمسؤولية والخوف ، من يخاف في أحد المجالات يدل على وجود تابع بداخله ، ومن يتولى المسؤولية في أحد المجالات سيظهر كرائد فيه
سمات شخصية القيادة
القائد هو الشخص الذي لا تهدده المنافسة من أي فرد آخر داخل المنظمة ويتطلب وصول القائد إلى هذا المنصب حدًا أدنى من بعض سمات الشخصية كما يلي
امتلاك طاقة عصبية وجسدية أكثر من الفرد العادي فالقيادة عمل شاق يتطلب العمل والجهد الدؤوب
القدرة على رؤية وبلورة الهدف الجماعي مما يوحي للآخرين باتباع رؤيه القائد حتى لو كان غائباً وهو ما يستحضر قدرة نادرة على التحدث والخطابة والتعبير عن الأفكار
الثقة المتبادلة بين القائد والتابعين وهذا يتطلب نوعًا من الألفة وعلاقة طويلة الأمد بين القائد والتابع
الجاذبية الشخصية التي أطلق عليها كاريزما ماكس ويبر
سر قوة القائد
يستمد القائد قوته من المصادر الأربعة التالية
الوراثة : لقد اعتاد الملك الذي يرث السلطة من والده أن يتصرف في منصب قيادي ، وتتخذ قراراته خالية من الغرور الذي غالبًا ما يصيب أولئك الجدد في السلطة
العلاقات العامة والاجتماعية : هناك قادة يعتمدون على شخصيتهم وحدها وقدرتهم على التأثير في الآخرين وإقناعهم بالدليل والأدلة و يستخدم هؤلاء القادة طرقًا مختلفة لتحفيز المرؤوس
الخبرة الفنية والمعرفة العلمية : لا غرو أن وزير الصحة يختار من بين الأطباء أو أن يتم اختيار وزير العدل من بين القضاة
مثال أخلاقي وسلوكي : هناك عدد من القادة الذين يقودون بالقدوة لتغيير سلوكهم وقيمهم إنهم يصنعون المزيد من الجهد والوقت من أي شخص آخر في الشركة مما يشجع المرؤوس على التفاني في العمل أكثر وأكثر
نظرية التوقعات المشتركة
ببساطة تقول هذه النظرية أن ما يتوقعه القائد من الأتباع هو بالضبط ما يقدمونه له ومن خلال اتصال المخرج بـيكتشف المرؤوس والقائد بسرعة ما يتوقعه كل منهما من الآخر ، ويتم وضع هذه التوقعات كأسقف من الأداء المنشود و الاقتراب منه لكن نادرا ما نفكر في تجاوزه حتى لو كان ذلك مستطاع وبالتالي إذا كنت تعتقد أن مرؤوسيك سيفشلون في تجاوز نتائج العام السابق فأنت على حق ، وإذا كنت تعتقد أنهمسوف يذهبون إلى أبعد من ذلك ، لذلك أنت أيضًا على حق ، لأن معتقداتك ستحدد سلوك المرؤوسين بأنفسهم البعض يسمي هذه الأضداد في القيادة
لذلك حاول دائمًا فهم الفرق بين التناقضات الثلاثة ( سمات شخصيتك – سمات القيادة التي يتوقعها أتباعك – سمات القيادة التي يتطلبها المنصب )
الأول وراثي ، ولا يمكنك الهروب منه ، ويمكن أن يغمى عينيك ويدفعك من الخلف دون أن تكون قادرًا على تحديد اتجاهك ، خاصةً إذا كنت تهتم بالأهداف كزيادة عدد الأشخاص
الثانية إلزامية ، وهي مفروضة عليك ، وقد تضغط عليك خاصة إذا كنت تميل إلى تفضيل الأفراد على الأهداف
والثالث اختياري ، وهو الذي يبحث عنك وتحاول الهروب منه ، لكنه أفيد الثلاثة بالنسبة لك
الأنماط النظرية للقيادة
يختلف القادة فيما يتعلق بممارسة المهام القيادية وتفاعلهم مع المرؤوسين حيت يعتمد أسلوب القيادة على نوع التوقعات التي لديك و هناك نوعان من أنماط القيادة الأساسية التي يتعامل معها جميع القادة بدرجة أو بأخرى وهم على النحو التالي
نمط الثواب والعقاب
هنا يحاول القائد أو المدير دفع المرؤوس نحو السلوك النافع لتحقيق الهدف بتخصيص مكافآت له ، ويحاول من ناحية أخرى ، القضاء على السلوكيات الضارة بفرض عقوبات لمعاقبة أصحابها وينبع ذلك النمط من خلال الافتراضات التالية
الأفراد يكرهون العمل ولذلك يجب إكراههم بالترهيب والتحذير من الكسل
يفتقر الأفراد إلى رؤية واضحة للهدف الجماعي ، وبالتالي يجب دفعهم في هذا الاتجاه عن طريق الترهيب
يؤخذ علي القائد الذى يتبع ذلك النمط أنه يركز على تقييم السلوك فقط ، دون أن يهدف إلى تأصيل القيم الداخلية التي تدفع السلوك وعادة ما يفتقر هذا القائد إلى الوقت أو الرغبة في إحداث تغيير نفسي عميق في الأفراد كذلك يتميز في كثير من الأحيان بالعنف والشدة ، حيث يركز على تحقيق الأهداف مهما كانت الوسائل المستخدمة في ذلك
وقد طبق مكيافيلي نظرية الثواب والعقاب في كتابه “الأمير” على النحو التالي
عند التعامل مع أي شخص ، لديك خيار من خيارين إما أن تنقر على كتفه برفق ، أو أن تسحقه بقوة لان معظم الرجال ينتقم ممن يوجهون إهانات صغيرة إليهم ، لكنهم لا يجرؤون على الانتقام ممن يسحقونهم
نمط النوع البشري المثالي
يركز القائد في ذلك النمط على عملية التدريب نفسها أكثر من التركيز على النتائج يهتم بتغيير المفاهيم والقيم الداخلية للأفراد ثم يتركهم ليقرروا بأنفسهم أشكال السلوك التي يرونها مناسبة للوصول إلى الهدف الجماعي
من الواضح أن افتراضات هذا القائد تختلف اختلافًا كبيرًا عن الافتراضات السابقة حيث يعتقد أن العمل والابتكار والحرية هي اتجاهات طبيعية داخل كل فرد ، إذا لم يكونوا ظاهرين ، فذلك لأنهم ينتظرون فرصة الانطلاق وهذا هو دورة الحقيقي ويمكن للأفراد ممارسة التوجيه الذاتي إذا تم منحهم حرية التصرف وتحقيق الهدف النبيل الذي يسعون إليه كمجموعة
يؤخذ علي ذلك النمط أنه يتطلب جودة خاصة جدًا من سلوك القادة والأتباع نادرًا ما توجد في بيئات العالم الثالث كذلك عادة ما يفتقر القائد إلى الوقت أو الرغبة في إحداث تغيير نفسي عميق في الأفراد
قيادة الأعمال
على الرغم من أن الانماط النظرية للقيادة التي قدمناها سابقاً تنطبق على أي منظمة مؤسسية ، نري الانتقال إلى دراسة الانماط الاقتصادية للقيادة ، حيث ننتقل من التركيز على أشكال التنظيم والمواقف الي نطاق العمل فأنت تعمل على المستويين التاليين
الاول صعيد الوسائل لترسيخ قيم الابتكار والصدق والتعاون والارتقاء بأداء المرؤوس والثاني مستوى الأهداف للحصول على النتائج والتركيز على تحقيق الأهداف العليا للشركة من هنا تنبع مشكلة قيادة الشركات
لقد وصلنا أخيرًا إلى الهدف الأساسي المتمثل في التعامل مع هذا الموضوع و يمكننا تلخيص مشكلة القيادة التي تواجهها معظم الشركات في مشكلتين رئيسيتين
المشكلة الأولى : قيادة الرحلة
من المفترض أن يكون لكل شركة قائد يجتمع حوله التابعون وينسجون جهودهم من المفترض أن يكون هذا القائد هو صاحب أعلى سلطة في الشركة لكن معظم قادة الشركات – أو المديرين العامين كما يحلو لهم يصفون أنفسهم – ينسون هذه الافتراضات ويعتقدون أنهم بهذه الطريقة يمكنهم الهروب من مسؤولية القيادة
المشكلة الثانية : فخ القيادة
عندما يقرر قائد الشركة تولي واجبات منصبه الحقيقي ويبدأ في ممارسة سلطاته الفعلية ، فإنه غالبًا ما يسود الجانب العاطفي علي الجانب العقلاني حيث يصر القائد على الإمساك بزمام الأمور بإحكام ، ويشوش على مدى تمكين الموظفين
حيث يشعر القائد أنه يجب أن يكون على دراية بكل صغيرة وكبيرة وكل تخصص رئيسي في شركته ، حتى يتمكن من التحكم في الأمور ، مما يجبره على بذل قدر هائل من الجهد والوقت
يعتاد الموظفون ، وفقًا لنظرية التوقعات المشتركة ، على اتخاذ القائد جميع القرارات الحيوية والثانوية للشركة مما يجعلهم أشبه بالآلات و يرون أن كل ما عليهم فعله هو تنفيذ أوامر القائد الحرفية وبالتالي ، فإن قدراتهم الابتكارية والتطويرية راكدة ، ولذلك تفقد الشركة جزءًا من أهم أصولها البشرية
وبالتالي تقع الشركة في فخ القيادة المحبطة هنا يطرح سؤال ما هو الأسلوب الأمثل لقيادة الشركات؟ أو ما هو أسلوب القيادة الذي من المفترض أن تتبناه جميع الشركات ؟ أسئلة تستفسر عن أفضل الظروف وأفضل الوسائل وما يجب أن يكون
الإجابات على هذه الأسئلة تخضع للحالات الموجودة (ما هو كائن) للوصول فعليًا إلى بعض الفهم (لما يجب أن يكون) لا يمكننا الإجابة على السؤال السابق : ما هو أسلوب القيادة الأمثل للشركات؟ إلا بعد دراسة أساليب القيادة الموجودة بالفعل في تلك الشركات
الأنماط الفعلية للقيادة
لكل شركة بيئة خاصة ، فريدة من نوعها ولها شخصية تميزها عن غيرها ، وعند دراسة ممارسات وأساليب القيادة ، يمكننا الحصول على أربعة أنماط قيادة فعلية ، على النحو التالي
النمط الأول : التنمر
إنه أسلوب يركز على العقوبة أكثر من المكافأة حيث لا يثق المديرون في مرؤوسيهم ، ولا يمارسون أي قدر من التحفيز الحقيقي ، تعمل الاتصالات في اتجاه واحد ، من أعلى إلى أسفل و تتخذ جميع القرارات في القمة دون أي مشاركة من الموظفين
النمط الثاني : الديكتاتور العادل
يعتبر هذا الأسلوب نوعا من الاستبداد الرحيم ، حيث يوجد نوع من الارتباط والعلاقة الإيجابية بين المرؤوس والقائد ، حيث يميل القائد إلى التركيز على المكافآت أكثر من التركيز على العقوبات ، لكن العلاقة بين القائد والموظفين شبيهة بالعلاقة الأبوية في عدم جواز المعارضة ولا أحد يفكر في مناقشة أوامر القائد لأنه مثال على الحكمة والمعرفة والرحمة والأبوة
النمط الثالث : مشاركة محدودة
يسمح للعمال بقدر محدود من التأثير على عملية صنع القرار ، حيث يستشيرهم القائد قبل اتخاذ القرار ، وهنا تنطبق الاتصالات ذات الاتجاهين بين القمة والقاعدة ، لكن يتم تمييز اتصالات المتجهات من الموظفون إلى القائد من خلال التزامهم بالحذر والاجتهاد الشديدين ، ويتم استخدام ألقاب المديح والثناء بشكل مفرط
النمط الرابع: التفاعل المطلق
هو شكل من أشكال المشاركة الفعلية ، حيث يثق القائد بقدرات مرؤوسيه ، ويعتمد عليهم إلى حد كبير في عملية صنع القرار ، يتم تكديس المواضع أفقيًا وتتدفق الاتصالات في جميع الاتجاهات ، مما يسمح بتداول المعلومات بحرية
يحتل النموذجان الثاني والثالث معظم الحالات الواقعية المعروفة ، و يرغب معظم القادة في التحرك نحو النمط الأول والوصول إلى الاسلوب الرابع أكثر صعوبة ويتطلب فترة زمنية أطول كلما زاد إقنناع المؤسسات بالبقاء في الوضع الثالث
قد يجادل البعض بأن النوع 4 أكثر فاعلية من النوع 1 ولكن هذا مجرد واحد من الأحكام المتسرعة التي نتخذها دون دراسة متأنية من وقت لآخر
أولا ، من الضروري دراسة ظروف المؤسسة وطبيعة الرسالة التي تختارها عن نفسها ، داخل المؤسسات العسكرية ، على سبيل المثال ، قد يكون من الخطر التوقف للتصويت على قرار وهذا لا يمنع الأفراد من الشعور بالحب والانتماء الصادق للقائد لذا قبل اختيار أسلوب قيادة فعال لمؤسستك ، عليك مراعاة المعايير الثلاثة التالية
درجة التفاعل بين القائد والمتابعين
يعني هذا المعيار قياس قدرة القائد على التأثير في التابعين ، والتي تختلف باختلاف عدد التابعين ثقافتهم ووسائل الاتصال التي يستخدمونها وطرقهم
طبيعة المهام والعمليات
وغني عن القول أن أسلوب قيادة مدير مختبر كيميائي يختلف مع كيميائيين آخرين عن أسلوب مدير محطة وقود مجاورة مع العمال من حيث المهام والوظائف المعقدة التي تتطلب إشرافًا عمليًا وعلميًا
فذلك يدعو إلى نمط يختلف عما يناسب المهام البدنية السهلة ، حيث تتحول درجة الإشراف كلما ارتفعت درجة تعقيد المهام التي يؤديها المتابعون ، كلما زادت قدرة المنظمة على الانتقال من الوضع الأول إلى الوضع الرابع
ونجد مثلا سلطة مدير الشركة على مرؤوسيه أقل بكثير من سلطة القائد العسكري على جنوده ، والمزيد من الصلاحيات يتم منحها للقائد ، ويكون قادرًا على الانتقال من الوضع الرابع إلى الأول
القائد والانحياز
يركز القائد المنحاز للهدف على كفاءة تنفيذ المهام ، وبالتالي يمكنه إظهار مواهب قيادية في السيطرة في الأزمات والتعامل مع المواقف الاستثنائية خلال هذه المواقف يمكن لهذا القائد أن يصعد إلى أعلى مناصب السلطة
بينما القائد المتحيز للناس هو الشخص الذي يتفوق علي القائد المنحاز إلى الهدف في حالات الأزمات حيث لا يتمكن أحد من تجاوزه في التأثير على المتابعين والنهوض بهم وبالمؤسسة
هذا هو السبب في أن بعض المستشارين الواعين ينصحون القائد المنحاز نحو الهدف باختلاق الأزمات واختلاقها لتحفيز الأتباع
أسلوب قيادة الشركة
قد تصل الوظائف إلى درجة من التعقيد شبيهة بما يتم داخل “Microsoft” أو شركة انتل لهذا السبب صلاحيات المدير محدودة نوعًا ما ، تقودنا هذه الملاحظة إلى استنتاج أن النمط الأمثل للشركات يجب أن يكون أقرب ما يمكن إلى الوضع الرابع (التفاعل المطلق) و الابتعاد عن الوضع الأول (التنمر)
إن القائد المتحيز – للأهداف أو للأفراد – يفشل في التكيف مع التغييرات والتطورات و التاريخ مليء بأمثلة لقادة سقطوا نتيجة انحيازهم لمبدأ ما وتجاهلوا المبدأ المعاكس له ، أما القادة العظماء فهم الذين يحرصون على هذين المبدأين معًا ليكون لهم السمتان الاثنان التاليان
الاولي : الاهتمام بالأفراد ومهارات الاتصال عالية الفاعلية التي تمكنهم من الشعور بنبض الأفراد والتأثير فيهم وتحريكهم
الثانية : الدافع نحو الهدف و ينبع من ثقتهم بأتباعهم وقدرتهم على الارتقاء بالمتابعين إلى مراحل أعلى – وفق نظرية التوقعات المشتركة – وهم يسعون لتحقيق النتائج المرجوة منهم لنيل الثناء والاحترام من القائد
أن القيادة الحقيقية هي مزيج فعال من قلق الأفراد والدافع الموجه نحو الهدف وفي حالة تلاشي إحدى هاتين السمتين ، نقوم بفصل مجال القيادة الحقيقي إلى مجالات صداقة أو تبعية أو إدارة لا ترقى إلى مستوى القيادة
نصائح مهمة
تأكد دائمًا من مراجعة المهارات القيادية التي اكتسبتها – أحيانًا بدون وعي – بعد كل تجربة ، في رحلة القيادة ، عليك أن تعرف بدقة ما هو مخزونك الجاهز للاستخدام من الخبرة والمهارات القيادية
مهارة القائد ليست في ربح الحروب التي يشنها ، ولكن في اختيار الحروب التي يجب أن يخوضها والاابتعاد عن الحروب التي يجب أن يتجنبها
لا يمكن لأحد أن يخونك أو يؤذيك إلا إذا كان هو الأقرب إليك
خذ غطاءك من الأشخاص الصريحين الذين يخبرونك عن عيوبك قبل أن يصلوا إليها إلى أعدائك
نجاح المتعاونين معك هو نجاح لك لذا ادفعهم إلى النجاح ، فهذه ليست مصادفة ، ولا يمكنهم تحقيق ذلك بأنفسهم مهما حاولوا ، اجعل تابعًا ناجحًا ليكون قائدًا ناجحًا وتذكر أن كل الناس يبحثون عن النجاح ولا أحد يريد لنفسه الفشل ، فلا تكن سبب فشل أحد
لا تتهرب من المواجهة وتتخذ قرارات مهمة كما يجب ان تلاخظ ان الهروب بحد ذاته قرار
لا تختار أتباعك من العمالة الرخيصة العامل الرخيص يكلفك أكثر
لا تضلوا ، فإن الغرور هو بلاء القيادة وكلما حصلت على ميدالية ، أعطها لأصدقائك ، حتى تسعى للحصول على اخرى
لا للتلقائية ، لا تفعل ما تريد ، لا تقل أبدا ما تشعر به ، لا يحق لأحد أن يفعل ذلك إلا إذا بلغ أعلى مراحل الحكمة وضبط النفس إذا كنت أقل من هذا ، فأنا أعلم أن انطباعاتك الأولى عادة ما تكون خاطئة
حاول أن تشعر بأنك مميز ومتميز ، من خلال تعليم مرؤوسيك شيئًا جديدًا كل صباح
كل الجهود المبذولة لتقييم الأداء وجميع أنظمة العقوبات والمكافآت عديمة الجدوى إذا لم يسبقها توجيه وتثقيف ملائم
شجع مرؤوسيك على إيجاد إجابات للأسئلة التي يطرحونها ، ولتقديم حلول للمشكلات التي يكتشفونها
وائل أحمد الشربيني - الشهرة : يحيى الإسكندراني الرئيس التنفيذي لشركة اية ام اس جلوبال للتجارة والمشروعات عضو جمعية إدارة الإعمال العربية ، عضو جمعية الضرائب المصرية وعضو جمعية المحاسبين والمدققين الداخليين حاصل على الماجستير في المحاسبة والمراجعة من جامعة بنها بجمهورية مصر العربيةفي القياس والإفصاح عن الأصول البيولوجية لتحسين جودةالمعلومات المالية عام (2016 ) عمل مدرباً ومستشاراً للتدريب والتطوير لمراكز خبرة إدارية رائدة في مصر نفذ عمليات استشارية متعددة لشركات مصرية و عربية ، أو شارك بها . فى مجالات دراسات الجدوى المتكاملة ، بحوث السوق والتسويق ، نظم إدارة الموارد البشرية ، إدارة الازمات ، تصميم النظم المحاسبية والتنظيم وإعادة التنظيم مصمم ومؤلف العديد من الدورات التدريبية في فروع العلوم المالية والادارية منها إدارة الشركات المتعثرة ، الادارة المالية لغير الماليين ، التخطيط المالي ورقابة التكلفة والتي تحتوي بشكل فريد على مجموعة من المهارات والعلوم الإدارية المطلوبة لنجاح الشركات . نشر له ما يزيد عن 20 مقال فى العلوم المالية والادارية لاسيما فى نظرية المحاسبة ، تكاليف الجودة ، المحاسبة الزراعية ، الادارة المالية ، التخطيط الاستراتيجى ، إدارة الموارد البشرية من مؤلفاتة : الادارة المالية لغير المالين ، أدارة الاعمال فى عالم متغير " سبعة فى واحد "، قياس تكاليف الجودة فى المجال الزراعى ، تصميم النظم المحاسبية بالتطبيق على شركة اسكندرية للريداتير عمل كمدير مالي وعضو اللجنة التنفيذية بشركة تى . اتش .ام. جروب للتجارة والمشروعات ش .م .م وشركة ايه ام اس جلوبال لمدة 16عام قام خلالها بصياغة الأهداف الرئيسية للشركة ، وإعداد البرامج والخطط التنفيذية الخاصة بالادارة المالية التى تحقق أهداف الشركة ومتابعة تنفيذها ، وضع الاجراءات والسياسات المالية وكذلك الوقائية لتحسين اداء العمل بين الادارات ، والمتابعة والاشراف على إعداد القوائم المالية والتنسيق مع مراقب الحسابات لضمان الابلاغ المالى للجهات الخارجية فى الوقت المناسب .كما قام بتصميم دليل الاجراءات والسياسات الخاصة بادارة الموارد البشرية وكذلك تصميم البرامج التدريبية الخاصة بتطوير إداء العاملين كما أدار مركز التدريب وتقييم الأداء بالشركة . ( 2004- 2020 م ) المؤسس والرئيس التنفيذي لمنصة “ يحيى دوت كوم “ قامت بتصميم وتقديم برامج تدريبية والاستشارات الادارية والمالية والبحثية للعديد من المدراء في العالم العربي ، وقد بدأت المنصة كمجلة تشتمل على مجموعة من المقالات والابحاث فى علم المحاسبة تحت عنوان صوت المحاسبة .
سيتم الحفاظ على معلوماتك بسرية تامة ولن يتم مشاركتها مع أي جهة ثالثة.
